（摘自《中國青年報》）“這幾年大的變化是人，格力人現在更加感受到自己存在的價值，創造性的思維非?；钴S。在格力，

很少有人談錢的事情，談就談‘董總，我們現在又有一個方向，我們想搞一個什么東西’”，在格力電器珠海總部的展廳接受采訪

時，董明珠談及格力人的這種團結、奉獻、勇于挑戰自我的精神時，臉上滿是笑容。

事實上，去過格力珠?？偛康娜硕加羞@樣的一個印象：格力人幸福指數極高，他們視企業為自己的家，同事就是兄弟姐妹，物質不

是大家最看重的東西，如果自己能夠為企業出點力，是他們感到最為榮耀的事情……

格力人的這種奉獻精神，在物欲橫流、急功近利的當下顯然是一道獨樹一幟的風景。在好奇心的驅使下，筆者開啟了對格力人才觀

的探索征程。

    甄選文化認同者

“我們的人才基本是以自己培養為主，整個校園招聘工作會持續比較長的時間，每個環節做得都比較扎實，相對來說，能夠找到接

受我們格力文化的人。”格力人力資源部相關負責人一句話表達了格力人才觀的兩個重要內容：文化認同和扎實培養，而招聘可塑

性強的大學生是保證文化認同的第一步。

“通過前期招聘中對格力企業文化的宣傳并經過層層面試后，我們發正式錄用通知的大約2000多人，他們隨時可以過來實習。無論

是面試環節，還是在實習中，適合我們企業文化的人才會留下來。社會招聘很少，并且也十分慎重，認同我們企業文化是首要條件。

”王麗琴介紹說。

那么，格力最核心的企業文化是什么呢？獲得國家科技進步獎的格力創新體系工程對此作出了解釋：是自我超越的創新文化，包含奉

獻的精神文化、嚴格的制度文化、挑戰的行為文化和共享的物質文化，簡單解釋起來就是員工要站在為全人類的福祉負責考慮的角度

來思考問題，奉獻“小我”到為改變人類生活的大事業中去……員工共同享受企業創造的物質成果，與企業共同發展、進步。

“我們一年的員工流失率大約10%左右，這個數據在業界非常低。其實在很多的中小企業里面，流動性達到100%都有，特別是像我們

這樣的生產、制造行業，年度流失率少于50%的那是太少了?！蓖觖惽俦硎?，“格力2011年的人均產值是99萬，2014年已達到180萬

，數據可以說明我們選人之道的成功。”

為我所用的培養機制

據悉，格力擁有三級培訓體系：公司級，由培訓部主導、部門級以及科室級。每年的培訓都能做到全員覆蓋，人均培訓約四十幾個小

時。比如2014年的培訓計劃多達100多項，主要覆蓋公司需求量大、關注到公司核心戰略發展的一些人才需要。

通過完善的培訓機制，員工自身素質和業務水平均得到大幅的提升，明晰的職業道路無疑使新人、老員工干勁兒十足。同時，

為了提高員工的歸屬感、凝聚力與創造力，格力的“導師制度”、“特長梳理制度”、“合理化建議制度”更是值得稱道。

據了解，格力為所有新入職的大學生員工配備導師，個別崗位甚至會有一名學生配備多位導師的情形。導師從各系統按照一定的標準

選拔產生，進行系統化訓練，包括90后技巧管理、目標設計等，最終才能獲準上崗，導師的行為和傳幫帶的效果同時接受監督檢查。

“‘導師制度’與‘特長梳理制度’是相輔相成的，導師與我們配合發現員工特長，比如有的會制作視頻，有的擅長主持或舞蹈，我

們會主動梳理一個名單發送各相關單位，給他們施展的平臺?！?王法雯表示，“覆蓋全員的做合理化建議系統更是對所有人員敞開。

哪怕一個很小的建議都可以通過這個系統找到對應的負責單位來改善，該部門要很負責任的給出鑒定。如果可行的話，該單位要即刻

組織實施，然后給提建議的人一定獎勵。”

對于創造力的激發的源泉，董明珠從理論層面這樣表述：“我們比較注重人的價值觀，讓人有尊嚴，有存在感?！?/span>

從最初一個瀕臨倒閉的小廠，到空調銷量連續10年銷量領先、營業年增長200億的全球領先專業化空調企業，格力無疑有著優秀的

人才隊伍，而通過選擇并培養具有同樣價值認同的員工無疑是其成功的重要奧秘之一。